ЦБ повысил ключевую ставку до 21%

С 25 октября 2024 года в России действует беспрецедентно рекордная ключевая ставка.

Что это означает для экономики и цепей поставок — думаю, понимают все. Однако в комментариях к различным новостным ресурсам увидел следующие замечания:

Чего вы удивляетесь, во время войн всегда дорожают деньги
Нужно уметь жить на свои
Высокая ставка тормозит инфляцию

Что это значит для разных отраслей экономики?

Для рынка недвижимости — на мой взгляд, полный крах. Неизвестно, когда всё посыпется, но спрос на новые квартиры уже как квартал назад упал, да и вторичка тоже не развивается. Рынок аренды жилья перегрет — с лета ставка на съем однокомнатной квартиры в Подмосковье уже составляет 50-55 тысяч рублей за месяц, год назад было возможным снять приличное жилье за 35-40…

Но переключимся на цепи поставок и нашу рутину: в статье “Влияние ставки рефинансирования ЦБ на закупочную деятельность” я моделировал различные ситуации со ставкой 18%. Вывод там был таков — если бизнес высокомаржинальный, то даже такая ставка для него не проблема.

А сейчас предлагаю опуститься на землю и обсудить, каково будет большинству компаний из среднего и малого бизнеса.

21% в год — это ключевая ставка. Если брать деньги в кредит — будет действовать формула “ключ + 3%” или даже более. Доходность по вкладам — тоже стремится к этому уровню. Поэтому никуда не деться, кроме как принимать в расчет альтернативную доходность размером в 2% в месяц.

И это только стоимость денег. А еще есть стоимость обслуживания запасов: аренда складов, зарплата сотрудников, обслуживание техники…

Ниже слайд презентации Василия Демина с недавно прошедшего бизнес-форума LOGFORUM 2024:

Все вышеописанное подтверждается мониторингом наших поставщиков и контрагентов:

У малого бизнеса стоимость аренды в месяц составляет от 2 до 8% от выручки.
Достойных недорогих предложений с ходу найти не удалось.

Исходя из этого хочу “загнать” в другую математическую модель (а в арсенале их у меня много) следующие данные:

Стоимость денег: 2% в месяц
Стоимость хранения: 2% в месяц для среднего бизнеса и 4% в месяц для малого бизнеса.

Далее я поясню, почему диверсифицирую именно так.

А теперь начинается самое интересное: даже без какой-то модели можно представить, что если 4-6% от оборота бизнес отдает на обслуживание и хранение своих запасов, то какова должна быть наценка на продаваемый товар, чтобы предприятие гарантированно работало и зарабатывало прибыль?

Ведь помимо складских затрат и стоимости денег, есть еще и другие, такие как содержание офиса, зарплаты офисным сотрудникам, налоги, коммунальные услуги и т.д.

Полагаю, с наценкой ниже 10-15% жить становится уже сложно. Но можно.

Хотя смысл статьи не в этом. А в том, что при такой ставке рефинансирования ни о каком развитии малого и среднего бизнеса в целом по стране речь идти не может.

Да, крупные игроки продолжат расти. Но все, кто в другой части песочницы — вынуждены ужиматься и пытаться выжить.

Что я подразумеваю под словами рост и развитие?

Все просто: покупка новых станков для производства, увеличение складских площадей для расширения продуктовой линейки, разработка новых продуктов, вклад в новые технологии, покупка нового подвижного состава и т.д. и т.п.

Для каких-то серьезных проектов требуются десятки, где-то сотни миллионов рублей инвестиций. Накопить малому бизнесу такие деньги крайне сложно. И если раньше была возможность взять в кредит и рассчитывать на среднесрочную окупаемость, то сейчас это все из разряда фантастики.

Итак, мы все ближе и ближе к развязке. Не пришло ли время взглянуть на уровни запасов, сколько стоит высокий уровень сервиса для среднестатистической компании в текущих реалиях?

Разберем три скриншота для разных сценариев

Для начала — напомню про данную модель:

Есть компания, продающая товар в три разных канала сбыта с разной наценкой, зависящей от объема продаж;
Есть стоимость денег (ячейка Фин);
Есть стоимость хранения (ячейка Хран);
Есть спрос за прошлый месяц по каналам сбыта.

Допустим, в компании уверены, что спрос будет +/- таким же, как и в прошлый месяц. За маленьким, но важным исключением — никто не знает, в какие дни будет тот или иной спрос в каналы сбыта. Т.е. Опт и Крупный опт непременно будут отгружаться в течение месяца, но когда именно — неизвестно.

Директору по управлению цепями поставок нужно принять непростое решение: какой уровень запасов нужно поддерживать? Обойдемся без сложной математики. Просто установим максимальную границу, до которой будем закупать ежедневно, стараясь не упустить ни одной продажи и заработать максимальное количество денег.

Сценарий №1

Когда-то давно… (когда альтернативную доходность и стоимость хранения закладывали как и советовали в книгах — по 1% в месяц на каждый показатель):

После ввода всех данных в модель я запускаю поиск оптимума в Excel, который с помощью макроса найдет нам правильную величину запаса.

Правильно, она равна примерно 190 единицам. На данных прошлого месяца — единственно правильный результат. Критерий выбора — максимум чистой прибыли, которую мы получим по результатам работы за месяц.

А формула чистой прибыли (в модели это ячейка Результат) проста: Выручка — Себестоимость — Затраты на хранение и обслуживание запасов.

Вернемся к результатам: получается, модель рекомендует нам хранить 190 единиц продукции в среднем в течение месяца. А продажи в месяц у нас ожидаются 800 единиц. Округленно — хотим поддерживать недельный запас постоянно на складе, чтобы не упустить мощные выбросы спроса по оптовым каналам сбыта.

Сценарий №2

Недавнее прошлое. Ставка рефинансирования подросла, стоимость обслуживания запасов также выросла.

Какой же уровень оптимума мы видим в этом сценарии? Правильно — 120 единиц.

Т.е. модель говорит, что 91% уровень сервиса выгоднее, нежели полное удовлетворение спроса в крупнооптовом канале сбыта. Слишком дорого держать под них запас весь месяц, лучше лишь частично удовлетворить их.

Если взглянуть на то, как изменился уровень запаса в относительном выражении — сократился на треть! Т.е. оптимум говорит — оборачивай запас чаще, не раз в неделю, а полтора! И не пытайся удовлетворить всех — это не самый оптимальный вариант.

Сценарий №3

Настоящее. Повышенная ключевая ставка — рекордная как в ЦБ, так и на рынке труда, аренды складов и т.д.

И что же мы видим в результате поиска оптимума? Да, почти полный отказ от крупнооптового низкомаржинального низкооборачиваемого канала сбыта…

Рекомендуемый уровень сервиса — всего 74%. И это обосновано. Совокупная стоимость затрат на хранение и обслуживание запасов в данном случае составляет 6% в месяц (специально взял случай, о котором говорил в начале статьи — небольшой бизнес, возросшая аренда складов, заемные деньги, дорогой дефицитный персонал).

Возможно, скажете — мифическая ситуация. Не может быть таких больших затрат. Но, если приглядеться в экономику и свериться с текущими ставками на рынке, все вполне жизненно… Модель рекомендует нам очень сильно повышать оборачиваемость товарных запасов и еще сильнее снизить сервис. Т.е. оборачивай товар несколько раз в неделю, и будет тебе счастье. Иначе — повышай наценку.