Как управлять изменениями в компании? Почему это так сложно?

Как управлять изменениями в компании: модель ADKAR

Статью хочу начать с вопроса знатокам на одной из игр «Что? Где? Когда?» из 90-ых. А может быть и в Союзе это было, уже не помню:

Вопрос: Продолжите выражение: «Дуракам закон не писан…

Ответ был досрочный, Борис Бурда, один из моих любимых знатоков, ответил:

«Дуракам закон не писан,
Если писан, то не читан,
Если читан, то не понят,
Если понят, то не так!»

Данное четверостишие запомнилось мне на всю жизнь.

Почему я начал с него эту статью?

Все просто: это очень напоминает мне процесс внедрения изменений в какой-либо компании. Да в большинстве компаний! Как же управлять изменениями в организации?

Сразу оговорюсь: я никого дураками не обзывал! Я лишь подчеркиваю концепцию принятия изменений.

За свою жизнь мне довелось построить несколько отделов закупок с нуля, внедрять разнообразные инновации в компаниях, вести сложные проекты.

И практически везде я сталкивался с сопротивлением со стороны других участников. Причем первое сопротивление было от меня, но я его быстро обходил.

А вот сопротивление коллег так просто обойти нельзя. Особенно если коллега из высшего руководящего состава.

Бывало у вас так …

Бывало ли у вас так, что при внедрении у сотрудников были горящие глаза, достаточно знаний и способностей для предстоящих изменений, но полностью отсутствовало осознание необходимости этих самых предстоящих изменений?

Или же осознание было, даже некоторые знания имелись, но способности перестроиться не было от слова совсем?

А может быть было осознание необходимости, были способности к изменениями, как и огромное желание, но полностью отсутствовали знания…

Приходилось убеждать, доказывать, аргументированно парировать возражения. И в 90% случаев я достигал своей цели. Но сил было потрачено в разы больше, чем должно было.

Почему я в этом постфактум так уверен?

Все просто: на одном из профессиональных каналов закупщиков я обнаружил книгу: «Модель ADKAR — как управлять изменениями».

Причем это даже не книга, а некий 100 страничный труд, некое исследование (как мне показалось). Прочитав эту книгу лет 15 назад…. я бы свернул горы. Но фарш не провернуть назад.

Что такое модель ADKAR

Изначально данная аббревиатура ассоциировалась у меня с ралли Париж — ДАКАР, профдеформация у меня — люблю погонять 🙂
Здесь мой опыт участия в гонках

Но если задать вопрос российской Алисе AI — что есть ADKAR, она достаточно лаконично отвечает:

«ADKAR — это модель (или методология) управления изменениями. Её разработал Джефф Хиатт в конце 1990-х годов, когда основал компанию Prosci, которая специализируется на организационных трансформациях. Суть в том, чтобы сфокусироваться на человеке: именно через изменения на уровне отдельных людей происходят перемены в компании. Модель показывает, через какие этапы проходит сотрудник, чтобы принять новые правила и начать действовать по-новому.»

Но, думаю, лучше описать более развернуто.

Книга «Модель ADKAR — как управлять изменениями»

Модель ADKAR: осознание, желание, знание, способности, закрепление

Книга посвящена модели ADKAR, которая помогает понять и управлять изменениями как на индивидуальном уровне, так и в организациях. Модель состоит из пяти элементов:

Осознание (Awareness) — понимание человеком необходимости изменений, их характера и рисков, связанных с отсутствием изменений.

На осознание влияют:

взгляд человека на текущее положение дел;
восприятие проблем;
доверие к тому, кто подаёт информацию;
распространение дезинформации или слухов;
спорность причин изменений.

Желание (Desire) — готовность поддерживать и участвовать в изменениях.

На желание влияют:

характер изменений и то, что они дадут человеку;
организационный контекст и культура окружения;
личная ситуация человека;
внутренняя мотивация.

Знание (Knowledge) — понимание того, как измениться.

На успешное получение знаний влияют:

текущая база знаний человека;
способность человека к обучению;
ресурсы, доступные для образования и обучения;
доступ к необходимым знаниям.

Способности (Ability) — наличие умений и навыков для реализации изменений.

Факторы, влияющие на развитие способностей:

психологические блоки;
физические и интеллектуальные способности;
время, доступное для развития навыков;
наличие ресурсов.

Закрепление (Reinforcement) — поддержание изменений в долгосрочной перспективе.

Важные факторы:

значимое закрепление изменений;
связь подкрепления с достижением результатов;
отсутствие негативных последствий;
системы подотчётности.

В книге рассматриваются тактики для реализации каждого элемента модели:

для повышения осознанности предлагаются эффективные коммуникации, поддержка руководства, коучинг и свободный доступ к информации;
для создания желания — спонсорство изменений, подготовка менеджеров к лидерству в процессе изменений, вовлечение сотрудников в процесс;
для развития знаний — программы обучения, индивидуальное обучение, группы пользователей и форумы;
для развития способностей — участие руководителей, доступ к экспертам, мониторинг эффективности, практические упражнения;
для закрепления изменений — признания, награды, обратная связь от сотрудников, аудиты и системы оценки эффективности.

Автор подчёркивает, что модель ADKAR не является прорывом, а скорее фреймворком для понимания и применения различных подходов к управлению изменениями.

В книге даже некая мат.модель имеется — как оценивать способность компании к тем или иным изменениям.

На каком этапе споткнемся, каковы шансы реализации и т.д. Все описано!

И что самое главное: книга не синтетическая, а прямо с практическими примерами из жизни.

Когда я ее скачал — не осознавал ценности. Но сейчас, спустя время — перечитываю и возвращаюсь к ней.

Крайне рекомендую к ознакомлению всем руководителям, проект-менеджерам и прочим внедренцам изменений!

После прочтения становится понятно, почему даже простейшее изменение в каком-либо бизнес-процессе вашего отдела или компании провалилось на стадии зачатия.