Структура мотивации закупщика

В одной из своих статей я подробно описал проблематику формирования мотивации для разных членов команды. Однако там мы затронули лишь типы мотивации и необходимость индивидуального подхода к сотрудникам.

Но, зачастую, в реальной жизни все обстоит не так. Никакого тестирования не проводится и о персональных предпочтениях каждого закупщика никто не спрашивает.

Так какой же должна быть система мотивации?

С одной стороны — мотивация должна быть объективной. Она, как и цель — должна быть сформирована по типу SMART, т.е. быть конкретной, измеримой, достижимой, подходящей и иметь временные ограничения.

Об этом же нам говорит многоуважаемый Питер Друкер: “Вы не можете управлять тем, что нельзя измерить”.

Однако не все можно оцифровать и объяснить, а если и можно — то все равно будут недопонимания.

1.Для понимания приведу несколько примеров:

Допустим, у вас четкая система мотивации у закупщика, кто прогнозирует спрос и подвозит необходимое количество товара на продажу. 2 классических показателя — оборачиваемость и уровень сервиса.
Наступает период, когда что-то идет “не так”. Эпидемия, военные конфликты, стачки, природные катаклизмы, уход конкурентов с рынка или же какие-либо другие варианты. Я уже не говорю про ошибки смежных департаментов, тех же маркетологов или же продавцов…

Закупщик, выполняя свою работу на отлично, по показателям выходит на 60% мотивации. Т.е. получит на 40% меньше, чем ожидал при выполнении всех поставленных KPI. Как вы думаете, будет ли он удовлетворен и заряжен работать следующий месяц на полную мощность или же нотка демотивации будет свербить в душе сотрудника и мешать ему работать какой-то период?

2. Старший менеджер по закупкам успешно вывел новинку на рынок, первая партия разошлась “на ура”. Вторая долгожданная партия своевременно заказана и уже подплывает в порт для последующего перемещения на ваши склады. И …. возникает пожар на судне в результате техногенной катастрофы.

Клиенты в ярости, менеджеры отдела продаж рвут волосы на голове, все планы продаж сорваны, закупщик всех подвел — уровень сервиса сильно просел, альтернативный поставщик сможет привезти аналогичный товар только через месяц.  Вопрос: какова вина закупщика в этой катастрофе? Что он не обеспечил страховой запас по новинке на старте продаж? Так это невозможно сделать, если уж честно говорить. Но даже если был некий просчет — он был на дни, но не на месяцы. И в мотивации менеджера по закупкам не бывает пункта “форс-мажор”, как в ряде контрактов с поставщиками.

Обычно закупщик, как и сотрудник отдела продаж — теряет деньги, как и руководство компании, собственно. Ведь, по факту, компания не заработала их, чтобы выплачивать бонусы.

К чему я рассказал о данных двух случаях? Да к тому, что на моей практике был прекрасный опыт формирования системы мотивации по совмещенному принципу 70/30. Т.е. объективная часть мотивации была лишь 70%. Остальное — частично субъективная.

Схематично это можно выразить так:

Формально мотивацию поделили на 2 части:

1. 70% — автоматически вычисляемые показатели в 1С (уровень сервиса, оборачиваемость, уровень неликвидов и т.д.).
2. 30% — премия руководителя, которая также была достаточно структурно реализована и, впоследствии, в большинстве своем, оцифрована и переведена в раздел объективной мотивации.

Не стоит скрывать, что мотивация сотрудников закупочного департамента, зачастую, несовершенна. Где-то “с барского плеча” выплачивается какой-то процент от прибыли, где-то действует чисто субъективная мотивация, в каких-то компаниях все очень сильно оцифровано, что никто не может толком разобраться в этом. А где-то действует просто годовой бонус в 4 оклада, до которого нужно еще доработать…

Когда-то мне пришла в голову мысль о разделении мотивации на две части. И, к счастью, я услышал о подобном на обучении у одного известного тренера по закупкам. Он говорил о том же самом!

Нет смысла тратить на оцифровку показателей так много усилий, если количество персонала у вас не превышает 10 человек и вы находитесь с ними в одном рабочем пространстве. Вы видите их дисциплину, загрузку, старания и выполненные проекты.
Логично предположить, что сотрудник, у кого сгорел контейнер, получит минус 50% от своей “объективной” мотивации, может претендовать на все 30% “субъективной” части, если доказал руководителю в отчетном периоде, что сделал все возможное, чтобы получить по заслугам, а не по стечению обстоятельств.
Более того, грамотному руководителю ничего доказывать и не нужно — он все увидит сам.

И я бы поспорил на тему объективности тех или иных показателей в классической системе мотивации, при более глубоком рассмотрении — все не так просто.
Более подробно мы рассмотрим показатели мотивации в следующих статьях. Потому как у меня собралось уже достаточно “кейсов” для объяснения каждого из пунктов:

1. Качество поставок (своевременность и качество размещения заказов, отслеживание заказов, проверка документов, своевременность поставок, приоритезация)
2. Трудовая дисциплина (выполнение задач руководства, дисциплина на рабочем месте, командность в работе, нацеленность на результат, своевременность предоставления отчетов, общая загруженность)
3. Вклад в развитие (развитие 1С и других средств труда для автоматизации процессов и снижения себестоимости продукции, участие в мероприятиях повышающих ликвидность наших товаров).

Данная система мотивации не претендует на истину в последней инстанции! Это трансляция моего опыта, который в определенный момент моей карьеры помог мне нормализовать работу отдела закупок.

Сейчас существует достаточно много удобных IT система на тех же BI платформах, где часть субъективных показателей можно прекрасно оцифровать и отслеживать в режиме реального времени. Однако мне не составляло труда проводить мотивирующие беседы с персоналом и совместно обсуждать субъективную часть мотивации. Было очень продуктивно!