Кто есть закупщик?

Казалось бы — глупый вопрос. Зайдем издалека.

Если посмотреть на различные международные классификации и заглянуть в профессиональные книги, то можно найти следующие подвиды “работников цепей поставок”:

• Sourcing
• Purchasing
• Planning
• Logistics
• Warehousing

(это далеко не полный список направлений в цепях поставок).

Намеренно не хочу погружаться в академическую часть — статья получится скучной. Опишу так, как я это вижу на основе общения с моими коллегами, работающими в самых разных областях промышленности и торговли. И своими словами, как всегда.

Итак, чтобы что-то произвести и продать, нужно найти поставщиков, обсудить условия поставки, наладить контакт, закупить, планировать пополнение запасов, снабжать производство согласно графику. Все это должно каким-то образом перемещать с помощью грамотной логистики. Ну и куда же без складских логистов, которые осуществляют учет и перемещения складских остатков.

Так вот в западных компаниях существует понятное разделение труда: один ищет, другой везет, третий на производстве, четвертый планирует, пятый ……

И вот тут начинается самое интересное. Получается, что управление цепями поставок диверсифицировано и каждый из участников вносит свой вклад в результат деятельности отдела. Но как быть с небольшими компаниями, которые не производят, а лишь являются товаропроводящим каналом (дилеры, дистрибьюторы, торговые компании)?

Во-первых — нет возможности делить обязанности на несколько специалистов (дорого и нет такого объема работы).

Во-вторых — не все этапы, описанные выше, присутствуют в цепи поставок.

Поэтому в небольших компаниях, в лучшем случае, есть закупщик или категорийный менеджер, транспортный логист, складской логист.

Выносим за скобки транспортного и складского логиста — это отдельная тема для обсуждения. Обсудим закупщика-категорийщика (далее — категорийный менеджер).

Этот специалист знает что, где, за сколько, когда и почему он должен купить. Зачастую и логистика падает на плечи этого “бойца”. И вот тут начинает раскрываться основная мысль статьи: помимо этого он должен понимать также кому и за сколько этот товар может быть продан.

Казалось бы — зачем закупщику лезть в продажи?

Ответ лежит на поверхности: если закупщик будет заниматься лишь закупкой, он будет замотивирован на свои классические KPI — оборачиваемость и уровень сервиса. Это серьезно ограничит его возможности. Так можно поступать лишь с рядом областей, где нет высокой эластичности спроса от цены и товар достаточно стандартизирован. А если же есть существенная эластичность?

Где закупщику получить информацию о том, что продажи могут быть выше, если он найдет товар дешевле? Ответ — отдел маркетинга. Хотя, скажу честно — давно не встречал правильно функционирующего отдела маркетинга в этом отношении. Чтобы и исследование рынка провели и эластичность просчитали…

Даже больше — вообще не встречал. Очень хотел бы посмотреть на работу профессионалов по этой части. Западных грандов не трогаю — они находятся на несколько другой ступеньке развития, чем среднестатистическая торговая компания России.

Категорийный менеджер, в свою очередь, замотивирован как на рентабельность, так и на план продаж. В данной должности совмещены как закупочные, так и торгово-маркетинговые функции. И рентабельность нельзя обеспечить без грамотного управления складскими запасами и уровнем сервиса.

Поэтому я уже давно пришел к выводу, что в большинстве компаний разделение труда идет во вред. Т.е. закупщик должен быть минимум на 30% продавцом, чтобы адекватно оценить ситуацию.

Вероятно — устали от теории. Приведу несколько примеров:

Закупщик закупает разного рода изделия из металлов, которые достаточно стандартизированы. Цена на металл добывается из открытых источников — бирж.

Закупщик, используя различные методы анализа, предполагает, что в следующем месяце будет повышение закупочной цены на 15%.

Руководством сверху “спущены” KPI: оборачиваемость — 1 раз в месяц (12 раз в год), уровень сервиса — 95%.
Каковы действия закупщика в данной ситуации? Работать, как прежде, чтобы выдерживать KPI, или закупиться на несколько месяцев вперед?

Далее идут следующие варианты:

1. Закупить с запасом и сохранить цены. Тогда он может заработать на дополнительных продажах (ведь в среднем по рынку должно пройти повышение цен), потратив лишь небольшую часть на хранение и обработку заказа. Так как цены будут сохранены — есть шанс немного увеличить долю рынка.
2. Закупить с запасом и увеличить цены. Тогда он может заработать еще больше. Но в количестве он точно больше не продаст.
3. Закупить с запасом и снизить цены. Тогда закупщик столкнется с падением рентабельности, но с однозначным увеличением объема продаж.
4. Закупить по потребности и думать, что делать с ценой (сохранить или повысить).

Какой вариант выбрать? Вопрос не простой. Ведь нужно уметь анализировать ситуацию — по какой цене в следующий раз будет произведена закупка. Ведь это очень важный аспект принятия решения.

Что еще нужно принимать во внимание?

Правильно — действия конкурентов. Каждый из них может предпринять определенные меры по увеличению своей доли рынка и очень важно не пропустить “вести с полей”. А лучше — уметь их предугадывать.

Таким образом мы понимаем, что если закупщик будет принимать во внимание лишь свои базовые KPI при расчете заказов — компания никогда не станет успешной. Если же закупщик будет периодически «примерять шкуру продавца», попробует продать сам себе свою же идею и уйдет от классических представлений о формулах расчета запасов — есть шанс серьезно улучшить показатели компании.

Запомните: правило “выбери два — быстро, качественно, недорого” уже не работает. Клиенту нужно все три. Даже больше. Как говорит один из уважаемых мною директоров Х5: “Клиент хочет все три и вишенку на торте”.

Вкладывайте в закупщиков для лучшей отдачи — эффект не заставит себя ждать!