Влияние срока исполнения заказа на экономику цепей поставок.

Влияние срока исполнения заказа на экономику цепей поставок.

Начну я статью с одного простого вопроса: хотите ли вы сократить время исполнения заказа?
Ловите лайфхак — обсудите с поставщиками время размещения ваших заказов.
Почему это так важно?
Потому что в ряде случаев это позволяет существенно сократить время исполнения заказа, возможно — даже вдвое!
Секрет прост — ряд поставщиков декларируют стандартные сроки поставки, в которых учтены большинство их рисков. Также у них есть план производства / пополнения запасов. Если вы будете обладать этими данными (или хотя бы обсуждать их с поставщиком) — вы будете обладать конкурентным преимуществом.
Приведу 3 примера из личного опыта:

1. Исторически сложилось

Заказы исторически размещались каждую среду. Продукцию поставщик всегда поставлял на следующей неделе в пятницу. Срок поставки составлял 9 календарных дней. После погружения в бизнес-процессы поставщика осознали, что со среды до утра понедельника заказ лежал без движения, производство запускали лишь в понедельник в 10.00. Нетрудно догадаться, что после получения этой информации закупщик стал размещать заказы непосредственно перед запуском производства (в понедельник в 9.00), тем самым сократив срок поставки в полтора раза.
Чтобы новичкам в нашей профессии осознать всю мощь математики закупок, попробую на пальцах объяснить это с помощью отсыла к классической формуле страхового запаса:
Классическая формула расчета страхового запаса:

формула страхового запасаПростыми словами — слагаемые под корнем это ни что иное, как срок реакции — один из важнейших показателей в формулах закупщиков и логистов. Сократив срок реакции — уменьшим страховой запас и сформируем более точный прогноз потребления.
В итоге уровень сервиса и оборачиваемость были улучшены, что положительно сказалось на результатах деятельности компании. Данные по продажам за полную неделю позволяли гораздо точнее спрогнозировать потребление и корректнее рассчитать заказ. 

2. Тонкости советского производства

Закупали два изделия для ЛЭП, отличающихся лишь размером. Обычно они заказываются закупщиком в паре примерно раз в 3 недели. Закрепленный в спецификации срок поставки — 4 недели. Но часть заказов приходят с задержкой. Причем — каждый раз срыв сроков поставки идет на разное изделие. Начали разбираться в причинах задержек и, детально изучив производственный процесс, обнаружили, что задержки поставок были вызваны своеобразным графиком производства: запуская изделие №1 все на заводе и в отделе продаж были замотивированы на то, чтобы выпустить и продать как можно больше деталей, чтобы не тратить время на переналадку оборудования. Поэтому изделие №2 всегда изготавливали во вторую очередь. После получения претензии они не нашли ничего лучше, как модернизировать вторую линию и выпускать одновременно 2 изделия (что, естественно, увеличило их производственные затраты). Выход из ситуации нашли обоюдно с поставщиком: было решено размещать заказы на разные изделия в разное время (первая неделя месяца — изделие №1, третья неделя месяца — изделие №2): периодичность между заказами увеличилась совсем ненамного, зато уровень сервиса поставок стал близок к 100% и закупщик больше не закладывал срывы сроков поставок в формулу расчета страхового запаса, тем самым увеличив оборачиваемость.

3. Недостаток опыта

Солидный европейский поставщик трубопроводной арматуры гарантирует срок поставки 7-8 недель. Он зафиксирован в контрактах и всегда был за скобками в переговорах: данный срок поставки устраивал клиента и мало кто на рынке мог изготовить оборудование быстрее при том же уровне качества.
Закупщики регулярно мониторили состояние запасов и размещали заказы (примерно раз в 2 недели). Во всех расчетах закладывали стандартный срок поставки. Страховой запас был равен примерно 6 неделям. Без сложной математики понятно, что физический запас товара на складе в среднем был равен 7 неделям: 1 неделя (половина периодичности между заказами) + страховой запас.

Но результатом всегда была одна картина: часть ассортимента в избытке, часть — в дефиците. Уровень сервиса был на уровне 90%, что считалось нормой, потому как более солидные инвестиции в страховые запасы компания позволить себе не могла.
В основе не самого высокого уровня сервиса лежали 3 причины:

  • длительный срок поставки,
  • нестабильность срока поставки (периодически случались срывы срока поставки на 2-3 недели),
  • большая волатильность спроса.

Вследствие изменений в политике компании было принято решение направить усилия на повышение качества закупочной деятельности.

Новая команда приступила к исследованию текущей цепи поставки и обнаружила следующие закономерности:
а) Реальный срок производства продукции составлял всего 2 недели. Еще 2 недели уходили на разного рода логистические операции (маркировка, упаковка, подготовка к экспорту, непосредственно доставка с таможенной очисткой).
б) Еще до 3-4 недель уходило формирование плана производства. Завод накапливал заказы до определенного уровня прежде чем запустить производство. Иногда это получалось быстро, иногда — нет.
в) Вследствие вышеуказанных причин поступление заказов было неравномерным — порой 2-4 заказа приходили в одной партии раньше срока, потом затишье, потом опять большая поставка. Как можно уже было догадаться — периодически сразу несколько заказов доставлялись со срывом срока поставки в среднем на 2-3 недели.
Учитывая то, что товар закупался под склад и ассортимент насчитывал сотни позиций — масштаб катастрофы становится понятен. С виду безобидная цепь поставок рвалась на части при любом всплеске продаж и любой задержке поставки поставщиком.
Каково же было решение? Исследуя бизнес-процессы поставщика закупщики осознали, что очень важно быть в плотном контакте с его производством и знать его график. Овладев этими данными, заказы были синхронизированы с графиком производства, что привело к сокращению срока производства заказа до 2-3 недель. Оборотной стороной медали стало небольшое увеличение интервала между заказами — до 3-х недель. Средний физический запас на складе стал равен 5,5 недель: 1,5 недели (половина интервала между заказами) + страховой запас, который уже не составлял 6 недель, как раньше, а был сокращен до 4-х.
В итоге удалось сократить средний запас с 7 до 5,5 недель. Но самое интересное — уровень сервиса вырос на 3%, что также можно легко объяснить: горизонт планирования сократился, цепь поставок стала структурнее и четче. Закупщики не делали лишних заказов, тратя на это время и ресурсы. Высвобожденное время направили на более качественное прогнозирование непосредственно ближайшего горизонта продаж.
Мораль: разговаривайте со своими поставщиками, задавайте вопросы, ищите оптимальное время размещения заказа. Спускайтесь в Гемба, это важно. Зачастую эти небольшие шаги позволяют существенно оптимизировать затраты в цепи поставки!
Удачных закупок!